2001年9月，五冶承接了峨眉水泥厂2000T/D水泥熟料生产线技术改造工程的施工任务。我看到文件上说是建设公司承接的建设项目，是建设公司的副经理亲自挂帅担任项目经理。建设公司殷永生总经理给那个五冶建设公司副经理打电话，推荐我到这个峨眉水泥厂工程项目部，我当时呆在家里也很无聊，也就没有再推辞。

　　当时那个五冶建设公司副经理的确也亲自找我谈过话，与其说是谈话，倒不如说是问话，谈话的时间不超过三分钟。一共只有这么下列几句。

　　问：“你做过预算吗？做了多少时间？”

　　答：“我一直是做预算的，从1978年开始做到现在。没有中途改过行。”

　　问：“你会使用电脑吗，会到什么程度？”

　　答：“我会使用电脑，没有在电脑上有过发明创造，但作为办公应该问题不大，使用电脑办公的能力还是具备的。”

　　问：“会用电脑作统计报表吗？”

　　答：“我在现场项目上都用电脑做施工产值统计报表。”

　　结论更简单，好了，就是你了。过几天就到峨眉九里峨眉水泥厂工程项目部上班。

　　当我到了峨眉水泥厂工程项目部，看到了付国伟，他曾经是五冶材料处仓运科的科长，现在是该项目物资部的部长，还有李成用，过去是五冶工会的科长，现在是该项目质安部的部长。

　　我到了项目部以后，他们开始给我发了一个红牌牌，上面写着预算员。我接过来瞄了一眼，就顺手就扔到办公室门外的垃圾桶。

　　该项目经营部的谭周曲部长看到了。马上就出门上二楼，把这件事报告了项目执行经理，说老石把职务牌给甩到垃圾桶里去了。

　　项目执行经理说：“为了便于工作，那就重新给老石换个牌牌。”

　　不大一会儿工夫就又拿来一个牌牌，上面写着经营部副部长。

　　由于这个项目部是建设公司副经理挂帅担任项目经理，他过去一直是一公司的经理，他所选定的项目执行经理也是从五冶一公司来的，当然这个项目部主要工作人员都来自五冶一公司，不论从上面各部的部长还是到下面的工长，基本上都是一公司的人。

　　像我和付国伟、李成用等所担负的工作，都是他们一公司的人实在干不下来，才要我们来做的事。

　　在这个项目部里，他们已经形成了一个非常强大的势力体系。

　　当时我感到非常后悔到这个项目部来。就三番五次向项目执行经理提出想离开，但当时的经营部的谭周曲部长，这个人和我过去曾经在一起合作过，他深知我的工作水平和能力，再三表示：坚决不同意放我走。

　　付国伟、李成用等我们过去都曾经在一起合作过多次。也是多年的业务朋友，大家都非常合得来。他们都劝我，在一起好好地再好好地合作一次。实在碍不过大家的情面。

　　项目执行经理也知道，我是通过建设公司总经理推荐到这个项目部的，也不敢贸然要赶我走。他们也不会对我怎么样，我也就很勉强留在峨眉水泥厂工程项目部开始工作了。

　　我记得刚到峨眉的峨眉水泥厂工程项目部不久，有一个材料供应商，想要找我给他打一份合同。他推门进来，二话不说就把那几页文稿交给我。用命令的口吻对我说。一个小时以后他来取件。我什么也没有说，好歹这份稿件文字不算多。不到一个小时。我已经打完。保存在电脑桌面上。

　　一个半小时以后，他来取件，命令我马上给他打印。我有些不高兴，便起身站了起来，走到那个材料供应商的面前，一个字一个字地高声问他：“你在跟谁说话，有点礼貌没有？你以为你是谁？”

　　那个材料供应商看见我满脸的不高兴，知道他自己的话没有说对。口气顿时缓和了不少.他继续说道“我有点着急了。”

　　我说“你根本就不着急，要是真的着急了，你就会主动守在我这里，看着我给你打字。有啥需要改动的，我们就一边打字，一边修改了。还节约时间。效率还更快些。你可倒好，一把稿子就甩给我，你自己去玩儿了，现在你想要就要。我算个什么。是你的部下吗？”

　　那个材料供应商看见我很不满意了，他忙问“打得如何了？”

　　我回答他“已经差不多了。还有最后一点。你的单位法人代表姓名以及你的单位全称？我不清楚，就剩下这么两个问题。”

　　那个材料供应商听见我这样问，马上来了精神头。“不知道是写建设公司总经理殷永生，还是建设公司总会计师朱永繁。”

　　那个材料供应商满以为他一提起那两位五冶的大高管。我就会乖乖地给他干事。他连做梦都没想到，我根本就不理他那个岔，马上给他顶了回去。“谁知道你老大贵姓，你就连自己单位的法人代表是谁，都还搞不清楚。还在我这里耍什么威风。你马上给我出去。这间办公室不欢迎你。”

　　那个材料供应商在我这里自讨没趣，灰溜溜地离开了。

　　我这时候转过身去，告诉谭周曲部长：那个材料供应商要打的东西，我已经都打好了，保存在桌面上的新建文件夹里。就是还缺那个人的单位全称和法人代表姓名，当时他不在场，我没有打。等会你安排别人给他修改补充一下，直接打印就行了。不要再喊我了。我也不想再看见那个材料供应商。

　　说着，我就离开了二楼的办公室，到三楼回宿舍去休息了。

　　在峨眉水泥厂工程项目开始的时候。几乎每一个稍微大一点的单位工程。基础都是挖孔灌注桩钢筋混凝土基础。都是圆柱形的钢筋混凝土桩基础。直径都在800毫米到1600毫米之内的占绝大多数。为了便于现场管理。我在办公室里，编制了一套表格。只要输入挖孔桩的平面轴线位置、编号、直径。有效长度。扩大头直径。球缺的边沿到扩大头锥形体下标高，扩大头以下球缺的高度。就可以自动计算该挖孔桩的混凝土体积和各种钢筋的重量。自动汇总累计挖孔桩的混凝土体积和各类钢筋的总重量

　　挖孔桩的根数越多。越能显示出这套表格的优越性能。计算起来速度快。准确度高。我们的技术员们经常使用。后来我发现，这套表格被总承包方的人也拿去用了。至于现场监理们，早就跟着我们的技术员们一起享用这套表格了。所以挖孔桩的工程量计算，从我们的现场技术员、工程总承包方和现场监理。他们计划算出来的结果基本一致。没有皮好扯。

　　还有就是现场出现的土方挖运工程量。现场的土方开挖是我们在现场，租用别人的挖土机，挖土方就给挖土方的钱，运土方给运土方的钱。两者的单价不一样，但在工程数量上应当是一致的。至于这个工程量的计算。成了结算审核的核心。外包方是当地人。文化不高。他们的计算实际上就是记车数。数签签。一车多少钱。一共多少车。

　　而我们的计算式按实际收方的尺寸。按计算规则计算出来的。两者之间有一点误差。我们就把这个实际计算出来的挖方量和投标清单相对应工程量相比较。以此作为控制总成本的依据。

　　在这里实际运作时，就必然出现三个量。

　　1、外包方要钱的工程量。

　　2、现场实际收方的工程量，是现场控制成本的主要依据。支付外包方的重要依据。

　　3、项目投标中标的清单相对应的项目子项清单工程量。作为现场控制工程总成本的依据。原则上讲，现场支付外包方的量。要小于中标的清单相对应的项目子项清单工程量。如果，现场支付外包方的量。大于中标的清单相对应的项目子项清单工程量。那就出现了问题，必须要在查明原因的基础上，采取相应措施。。

　　在2001年10月到2003年6月，峨眉水泥厂工程项目部经常是隔三差五地出现不能按时发工资的情况。到发工资的时候，就是没有钱发，也不愿意向大家把话说明，不论谁去问都得不到任何一句正面回答，项目执行经理连照面都不愿意打，就连话都没有一句。

　　我想他们一定是不缺钱的。但我们就不同了。靠工资吃饭的，到时间拿不到工资，自己和家庭的经济生活秩序完全被打乱套了。一个月不足1300块钱的工资，经常是两三个月发不出一次工资。叫我们如何面对如此严重的经济困难。

　　特别是在这个时期，我的女儿正在读高中，每到学校开学，我就为她的学费发愁。有一次，项目部又是连续三个月没有发工资了，正巧女儿上高中要交学费，万般无奈，只得以替单位办事请备用金的名义从项目部财务借了1000元钱，经过项目部领导批准在以后发工资的时候抵扣冲帐。

　　呆在这样的项目部还有什么实际的存在意义和可取之处呢？

　　在开展工作以后，我提出根据投标文件中的工程量清单对照施工图纸，核对工程量找出差距，确定经营部的今后工作重点方向。得到了经营部的谭周曲部长的支持。

　　请看下一节《峨水工程项目部的一次会场争论》